В наше время от команды зависит очень многое. И от той команды, которой мы руководим, и от той, в которую мы входим. Директор по стратегии, развитию и трансформации, автор и ведущая подкаста «Весело и Сингулярно» Алина Веселова рассказывает, как собрать эффективную команду, которая способна не только качественно реализовать цели, но и сможет постоянно мотивировать вас и себя на развитие и рост.
Термин «команда» распространяется далеко не только на бизнес-сферу. Все мы входим в разные команды – команду семьи, команду наших родственников, команду друзей. Но, конечно, обычно под «командой» подразумевается рабочий коллектив – одна из главных «головных болей» собственников и руководителей бизнеса. Поделюсь основными правилами формирования команды, которые помогут вам не разочароваться в результате.
Первый шаг
Для начала вы должны ответить на вопрос: что значит «не разочароваться»? Иными словами, вам нужно определить цель и задачу, для которых вы собираете команду. Какой результат вы от нее ожидаете получить? Какими должны быть люди в команде?
На первый взгляд кажется, что это довольно просто. Люди в команде должны быть быстрыми, дерзкими, смелыми, автономными, уметь реализовывать свои идеи. И вот тут я рекомендую остановиться и задуматься: а кем ВЫ хотите быть для команды?
Здесь нет правильного или неправильного ответа. Давайте разберем разные варианты.
Вас может устраивать роль лидера команды, руководителя, и команда в этом случае реализует то, что вы хотите. Даже высказывая какие-либо идеи, они все равно озвучивают варианты, которые совпадают с вашими решениями.
Или, например, вы хотите, чтобы команда была полностью автономной, принимала решения без вас, пестрила идеями. Представьте это на секундочку и прислушайтесь к себе: вы готовы к этому? Не смутит ли вас эта дерзость, эта смелость?
Определились? Двигаемся дальше.
Второй шаг
С основными параметрами разобрались – четко сформулировали, что вас разочарует, что обрадует, кем вы хотите быть в команде. Теперь поговорим о том, чем команда будет заниматься.
Определите конкретные цели и задачи: что вы хотите, чтобы команда сделала? К какой цели она должна прийти? Какие задачи для этого она должна выполнить?
Необязательно составлять детальную маршрутную карту – зрелая команда сама предложит пути решения. Но понятная и ясная цель должна быть обязательно: что нужно сделать и, самое главное, как мы поймем, что этот результат был достигнут.
Очень популярной сейчас является методология OKR (Objectives and Key Results, что в переводе означает «цели и ключевые результаты»), которая как раз позволяет сформировать цель.
То есть мы составляем список целей и дальше обязательно к каждой цели прописываем ключевые результаты. Вы обозначаете для себя маркеры, конкретные видимые элементы, которые позволят понять, что цель достигнута.
Например, мы хотим увеличить продажи. Что это значит на самом деле? Мы прописываем конкретные метрики – проценты увеличения выручки и так далее.
Третий шаг
Очень важный, но один из самых загадочных факторов формирования команды – как правильно подобрать людей. Существует множество тренингов, рекомендаций, методов оценки потенциалов, психологических тестов, тестов на ценности. Но достоверного ответа на вопрос, как правильно подобрать людей, до сих пор нет. Да и, наверное, не может быть. Потому что человек сам по себе многогранен. Он может по-разному раскрываться в разных контекстах, по-разному себя вести в тех или иных обстоятельствах и, что самое главное, он меняется с течением времени. Сотрудник, с которым вы начали работать сегодня, и он же через год – это два разных человека. И иногда эти изменения колоссальны.
Однако я не раз собирала команды, пробовала разные подходы, ошибалась, и в итоге выработала практические советы, которыми руководствуюсь и которые мне подходят.
При сборке команды я ориентируюсь на модель распределения командных ролей по Белбину. Ее просто найти в Интернете, не нужно проходить платные тесты или делать расшифровки.
Команда должна состоять из людей, которые выполняют разные роли. Обычно модель предлагает рассмотреть восемь ролей. Но мне для формирования успешной команды понадобилось всего четыре из них.
Первая роль – генератор идей. Обязательно должен быть человек, который способен мыслить смело, представлять что-то новое, комбинировать уже что-то существующее, предлагать идеи.
Вторая роль – реализатор. Пока один генерит идеи, другой их воплощает.
Третий участник команды отвечает за организацию, за план действий. Он выстраивает работу, систематизирует все, что происходит.
И четвертая роль – это душа команды, мотиватор, вдохновитель. Он со всеми коммуницирует, помогает создать благоприятную атмосферу.
Естественно, они все работают. Все погружены в тему и каждый вносит свой вклад в достижение общей цели. Эти типажи и являются квинтэссенцией успеха, которая позволила мне добиваться выдающихся результатов трансформации.
После того, как я начала собирать команду по этой модели, количество успешных проектов увеличилось на 30%. Количество успешных реализаций идей увеличилось на 25%. Снизилось количество внутренних конфликтов.
Четвертый шаг
Следующий момент, на который стоит обратить внимание — это разнообразие и взаимодополняемость типажей участников команд. Коллаборация разных взглядов, разного опыта жизненного и профессионального порождает необычно богатый и классный результат.
Однако, дьявол в деталях. Я видела, как набирали подобные команды и тут же начинался жуткий шторминг — участники ссорились, столкнувшись в борьбе за лидерство. Они были слишком разными и не могли найти точки соприкосновений.
Помните: чем более разнообразную по составу команду вы собираете, тем тщательнее нужно следить за климатом. Установите четкие правила — как мы друг с другом общаемся, как мы принимаем решения, какие у нас есть ритуалы и церемонии. Уделите особое внимание выстраиванию рабочих процессов, критериям принятия решений: как часто команда встречается, где она встречается, как проходят встречи.
Пятый шаг
Как мотивировать команду? Как признавать ее успехи, давать обратную связь и развивать? В идеале это должно превратиться в четкий, понятный и прозрачный процесс. Например, каждые две или три недели мы подводим промежуточные результаты работы. При этом обсуждаем, что было хорошо, что было не очень, что нужно перестать делать, что нужно продолжить делать.
Конечно, следует также помнить о развитии команды. И здесь под развитием подразумевается не только обучение, но и развитие команды как коллектива.
Я рекомендую проводить регулярную диагностику (например, один раз в месяц). Существует большое количество разнообразных опросников – вы можете использовать их или разработать собственный. Главное, чтобы он показывал, все ли хорошо в команде, на что стоит обратить внимание.
Я рекомендую обратить внимание на модель пяти пороков команды, которую разработал американский консультант и бизнес-писатель Патрик Ленсиони. Модель построена по принципу пирамиды: каждый порок порождает следующий, стоящий на одну ступень выше.
Вот эти пять пороков от основания пирамиды к вершине:
- недоверие
- боязнь конфликта
- безответственность
- нетребовательность
- безразличие к результату.
Важно правильно диагностировать порок, который больше проявляется в данный момент, и именно над ним поработать. Здесь, конечно, придется вместе с командой перейти в режим исследователей и вместе разобраться с этими пороками. Это поможет сподвигнуть команду к диалогу – и с вами, и внутри между участниками, который позволит понять, что мы вместе можем улучшить и как нам развиваться.
Я об этом говорила в начале и снова скажу. При формировании команды нет неправильных методик или решений. Есть варианты, которые вам подходят и работают в вашем конкретном случае – смело их используйте и не бойтесь менять при необходимости. Команда – живой организм и ваши методики и инструменты подбора будут развиваться и совершенствоваться с каждым разом.
Автор: Алина Веселова
Директор по стратегии, развитию и трансформации, автор и ведущая подкаста «Весело и Сингулярно»
